最近、毎日のようにデジタルトランスフォーメーション（DX）というワードをニュースやSNSなどで見かけます。産業のDXは、スタートアップ単体では厳しい側面もあり、大手企業との協力が必要なケースも多数存在します。

そのため、スタートアップにとって大手企業の考え方を理解することは、DXを推進する上でとても大事です。そんな中、コンサルティング業務やスタートアップ支援を通じてDXの考え方に精通している、ローランド・ベルガーのパートナーである福田氏に、大手企業のDXに関する考え方やスタンス、DX領域におけるスタートアップの戦い方をうかがいました。

〜〜〜

福田 稔（ふくだ みのる）／ローランド・ベルガー パートナー。慶應義塾大学卒、欧州IESEビジネススクール経営学修士（MBA）、米ノースウェスタン大学ケロッグビジネススクールMBA exchange program修了。株式会社電通国際情報サービスにてシステムデザインやソフトウェア企画に従事した後、2007年ローランド・ベルガーに参画。RB東京オフィスの消費財・流通プラクティスのリーダー。シタテルやIMCFの社外取締役を務めるなどスタートアップ支援の経験も豊富。近著「2030年アパレルの未来 日本企業が半分になる日」はAmazon4部門でベストセラー

〜〜〜

 

DXとはビジネスの価値向上に繋がる施策

古城：DXはやや抽象的な単語であるため、様々な使われ方をしていると思いますが、福田さんがお考えになるDXとはどういったものでしょうか。

福田さん（以下、福田）：時代に合わせて顧客への提供価値を変えていくために、デジタルを活用することですね。デジタルはあくまで手段であり、目的ではない。単なる業務効率化や生産性向上など、いわゆるコストサイドに効くものがDXと呼ばれたりもしますが、あくまでビジネスの価値向上、つまりトップライン（売上）に効いてくるものがDXだと思っています。これはB2B、B2Cに共通した考えです。結局のところ、サプライチェーンや業務の効率化などは、ユーザー体験向上など、何かしらのかたちでエンドユーザー（顧客）への提供価値に繋がります。

古城：おっしゃる通りですね。ここ数年でDXがトレンドになっている背景には何があると思いますか。

福田：最大の理由は日本がデジタル化に遅れているからではないでしょうか。そして、世間がようやく「日本経済は後退しているんだ」と認識したからでしょう。平成から令和になったタイミングで、平成元年と令和元年時点の時価総額を比較する機会がありました。30年ほど前には時価総額トップ10のうち7社は日本企業だったのに、今や10位以内には一社もいない。また日米の株価指数を比較すると、米国のS&P500は約30年で10倍程度成長しているのに、日本のTOPIXはマイナス30%程度です。

古城：現実を突きつけられたわけですね。

福田：日本が実は世界のトップからかなり引き離されているんだと認識せざるをえなかった。そこで遅れた理由を考えてみると、デジタル化で大きく後れを取ったからなのが明白なんです。世界にはGAFA（Google、Apple、Facebook、Amazon）などが台頭していて、それらの企業のキーワードがデジタルだとやっと気づいたのです。米国や中国などのデジタルエリート層が、デジタルを最大限活用することでビジネスを変え、突っ走っており、日本などがついていけていないのです。

古城：日本もなんとか追いつき・追い越したいところですね。

福田：そうですね。ただ、構造的に追いつきにくい理由もあります。今、優秀なITエンジニアは国を問わず働けますから、そうなると一番給与が高いところ、つまりアメリカや中国のトップ企業に行ってしまうわけです。優秀な人材を確保できるので、より優れた技術やサービスが開発される。それが使われて、さらにデータが集まって進化する……と、トップ層の進化スピードが加速化しているんです。

古城：なるほど。

福田：技術者不足といった構造的な課題は今すぐに解決を図れるわけではありませんが、意識は変えていけます。むしろ、意識が変わらないと何も始まらない。僕の役割は、経営者の意識を変える契機をつくることだと思っています。

 

新型コロナウイルスは消費者の価値観や消費行動を変え、企業のDXの加速や生存競争の激化を促す

古城：現在、新型コロナウイルスの影響で、外部環境や消費者の価値観が大きく変わりうるタイミングだと思います。企業に変化を促すのに適した局面だとも思いますが、いかがでしょうか。

福田：昨年出した著書「2030年のアパレル業界の未来」で、今後市場が縮小していく中で企業の新陳代謝が起きていくと述べたのですが、この新陳代謝がコロナで5年ほど早まるでしょうね。消費者サイドでみると、本質的なものを追求したい、より社会に役立つものをサポートしたいといった価値観が出始めています。消費行動では、巣ごもり消費で老若男女問わずECの活用度合が上がっている。D2C領域などでは前年比+200％程度で推移している会社がいる一方、EC化率3%のようなデジタルシフトに遅れて一気に立ち行かなくなった会社もいます。

古城：消費者の価値観や消費行動の変化は、企業側にも変化を促しそうですね。

福田：そうですね。僕が支援しているシタテルのクラウドサービスは、コロナを契機に問い合わせが大幅に増え、導入が進んでいます。元々、アパレル業界は工場やテナントとのやり取りが電話・ファックスとアナログでした。これだとリモートワークに全然対応出来ないということに気づき、シタテルのようなクラウド生産管理システムを導入して、全業務をオンラインでやろうという意識が高まっています。コロナがなければ、意識の高い一部の企業だけの取り組みとなり、なかなか導入が進みませんでした。DXに対しては、コロナは追い風として作用していると言えますね。

 

スタートアップの戦い方は、”生き残るための堅実な資金計画”と”顧客に寄り添ったDX推進”の両輪を上手く回すこと。腰を据えた丁寧なCSが成功のカギ

古城：そのような市場環境で、スタートアップはどのような活動をしていくのが良いと思いますか。

福田：プラクティカルには、何とかしてコロナを乗り切ることです。ビジネスチャンスは確かに生まれている一方で、資金調達環境は厳しくなっています。今後、間違いなく選別が起こると思います。

古城：ITバブル崩壊やリーマンショック後のように、ですね。

福田：ええ。コロナ流行前は、スタートアップバブルだったので、資金調達できるものだという前提でコスト構造を組んでいたスタートアップが多いです。その前提が崩れてしまったので、まずはその体質を見直し、キャッシュポジションを確立して生き残れるようにすべきです。

古城：事業サイドの視点ではいかがですか。

福田：伝統的な大手企業がDXへの意識を高めていますから、最大限ビジネス機会として活用することですね。生き残ることとビジネスの推進、両輪をいかに上手に進めていくのかが今後のスタートアップのポイントです。

古城：スタートアップが大手企業と組む上で、どういったことを意識しておくべきでしょうか。法人営業のようなビジネス力や技術・サービスの特異性など、大手企業が組みたいと思うスタートアップの条件について、福田さんはどう思われますか。

福田：二つありますね。一つ目は、本質的なもので、カスタマーサクセス（CS）をきちんと考えているか。ビジネス拡大に意識が向きすぎて、せっかく顧客になってくれた会社へのサポートが疎かになってしまうケースが見受けられます。いわゆる顧客ファーストの経営がしっかりできているかどうかは、シビアに見ている点だと思います。二つ目は、大手企業のペースに足並みを揃えられるかです。伝統的な大手企業はDXに慣れていないので、スタートアップのソリューションを活用して結果を出すまでに時間がかかりますから。

古城：リードタイムがかかるわけですね。スタートアップはキャッシュポジションがタイトなのですが、どうしたら良いでしょうか。

福田：そこは無理な計画を立てないことだと思います。ビジネスで成果を出すには時間がかかるため、その前提に立ったキャッシュポジション、資金繰り、資金調達を計画できるかどうかだと思います。

古城：大手企業から見て、このスタートアップはやり切ってくれそうという安心感が大事そうですね。

福田：はい。B2Cだと少し話は変わりますが、B2Bの場合は特にそうですね。

 

大手企業は”スタートアップにしかできない価値提供”を欲している。DXの加速には、事業提携を越えた大手企業のビジネスの根幹を変えうるM＆Aの増加も必須

古城：コロナを乗り越えた先に、DX加速のためにスタートアップがどんな役割を担えそうですか。

福田：大きくは二つあると思っていて、まずは最先端の付加価値提供です。特にテック系ではスタートアップにしか集まらない優秀な人材がいますから、そういう人材の価値を活用してスタートアップにしかできない価値を提供していくこと。もう一つは業界全体での話になりますが、M&A候補になることです。

日本の伝統的な大手企業がDXする上でのボトルネックは、デジタル人材の不在です。そのため、人材獲得のためのM&Aをもっとやっていくべきだと思っています。デジタル企業の買収は、伝統的大手企業がDXする際の常とう手段なのですよ。例えば、ウォルマートはジェット・ドットコムを買収し、その社長をいきなりウォールマートのCTOに起用することで、DXを進めました。リクルートも同じで、2012年にインディードを買収してDXを進めました。

リクルートの既存の採用マッチングモデルをディスラプトするインディードを社内グループに取り込むことで、既存事業のDXをうまくドライブしました。この2つの事例は、象徴的で大きな話かもしれませんが、大手企業がM&Aを活用してDXを進めた良い事例で、今後もっと増えていくべきだと思っています。

古城：日本のスタートアップに対するM&Aはざっくり20億円程度と海外と比べると小さめですが、2つの事例のようにビジネスの根幹を変えるような大きなM&Aが増えるといいですね。買収金額の大小ではなく、ビジネスインパクトの視点でより検討できるようになるといいかもですね。ベンチャーキャピタルの視点だと、グロース・レイターでの資金調達機会が増え、上場以外での事業拡大の機会がもっと増えるといいのかもしれません。

福田：特に大手企業側の認識を変えることが重要ですね。変わらないまま企業価値を下げていることに対して、問題意識の低い経営者が多いです。あとは、自前主義からの脱却。日本企業には自分のところでやるべきだという意識が根強く残っていますから。企業価値を高めるにはDXが必要なのは明らかであり、DXをやるには自分たちのリソースだけではできない、世界のスピードについていけないと認識する。その認識の変革が今後の成長のために必要でしょう。

古城：大手企業の意識改革を進め、大手企業とスタートアップによる協業・DXを増やすことで、日本の産業の発展を推し進めていきたいですね。本日はありがとうございました。